L'industria farmaceutica sta affrontando un profondo sconvolgimento che non fa notizia come l'IA, la digitalizzazione o le nuove terapie, ma che è strategicamente altrettanto pericoloso: l'imminente ondata di pensionamenti nelle posizioni dirigenziali.
Cosa sta succedendo in questo momento?
Secondo Eurostat , all'inizio del 2024 oltre il 21% della popolazione dell'UE avrà già 65 anni o più, con un'età mediana di 44,7 anni. Le previsioni di EUROPOP2023 mostrano che: Questa tendenza si intensificherà in modo significativo entro il 2035: in molti Paesi, la percentuale di lavoratori anziani cresce più rapidamente di quella dei giovani lavoratori qualificati che li sostituiscono. Questo sviluppo interesserà anche l'industria farmaceutica:
In Germania, l'Istituto di Ricerca Economicadi Colonia (IW Köln, 2024) segnala crescenti colli di bottiglia nell'industria farmaceutica, in particolare nei ruoli manageriali e di esperti altamente specializzati.
Secondo il VFA Macroscope (2025), la prossima generazione di dipendenti qualificati dal punto di vista accademico non sarà sufficiente a compensare la prossima ondata di pensionamenti.
Il risultato: un gap strutturale di leadership.
Proiezione al 2025.
- Fino al 30-40% degli attuali manager del settore farmaceutico e delle scienze della vita andrà in pensione entro il 2035.
- I programmi per giovani talenti sono in corso, ma il periodo di trasmissione delle conoscenze si sta accorciando e l'esperienza critica rischia di andare perduta.
- Sono richieste nuove competenze (trasformazione digitale, agilità normativa, decisioni guidate dai dati) che rendono ancora più marcato il divario tra la vecchia e la nuova generazione.
Campi d'azione per l'industria.
1. pianificazione della successione e pipeline di talenti.
Una pianificazione strutturata della successione è fondamentale per colmare tempestivamente le lacune future. Molte aziende si affidano ancora troppo a decisioni ad hoc quando un manager se ne va. È meglio avere una gestione sistematica dei talenti con criteri chiari su quali competenze sono necessarie per i futuri ruoli manageriali. Questi criteri includono
- Pool di talenti per le posizioni chiave che vengono regolarmente rivisti.
- Percorsi di carriera che preparano le persone ad alto potenziale a svolgere mansioni manageriali.
- Formazione trasversale tra le funzioni (ad esempio R&S, produzione, mercato) per formare i futuri manager in modo olistico.
2. Sviluppo manageriale e formazione continua.
Oltre alle competenze tecniche, i futuri leader avranno sempre più bisogno di competenze di gestione del cambiamento, digitali e umane. Le aziende farmaceutiche si trovano di fronte a sconvolgimenti tecnologici (IA, medicina personalizzata, produzione automatizzata) che richiedono una diversa concezione della leadership. Gli investimenti in programmi di leadership sono quindi strategicamente necessari:
- Accademie di leadership incentrate su trasformazione, agilità e competenze normative.
- Programmi di mentoring con dirigenti esperti che trasmettono le loro conoscenze.
- Rotazioni internazionali per sviluppare la competenza interculturale nei team globali.
3. employer branding e acquisizione di talenti.
La concorrenza per i talenti manageriali aumenterà inevitabilmente e non sarà limitata all'industria farmaceutica tradizionale: anche i settori tecnologico, biotecnologico e sanitario attirano talenti simili. Le aziende devono quindi affinare il loro profilo di datori di lavoro attraenti:
- Comunicazione chiara degli obiettivi: il contributo alla società (salute, qualità della vita, innovazione) è un forte fattore di differenziazione.
- Modelli di lavoro attraenti: Il lavoro ibrido, le carriere flessibili e le strutture favorevoli alla famiglia stanno diventando sempre più importanti.
- Trasparenza sulle questioni ESG (ambiente, responsabilità sociale, governance), sempre più importanti per i giovani talenti.
4 Diversità, equità e inclusione (DEI).
Gli studi dimostrano che i team di gestione diversificati sono più resistenti, innovativi e di successo economico. Questo vale in generale, indipendentemente dal settore, ma anche per l'industria farmaceutica in particolare. Tuttavia, la percentuale di donne nei consigli di amministrazione dell'industria farmaceutica europea è ancora ben al di sotto del 30%. Per colmare il divario di leadership sono necessari i seguenti passi:
- Promozione mirata dei talenti femminili a tutti i livelli di carriera.
- Programmi per i gruppi sottorappresentati, soprattutto nei settori STEM.
- Formazione sui pregiudizi per i comitati di selezione per ridurre le barriere inconsce alla promozione.
5. digitalizzazione e competenze future.
La digitalizzazione sta cambiando profondamente i requisiti di gestione. L'alfabetizzazione ai dati, la gestione dell'IA e le capacità di collaborazione digitale stanno diventando competenze fondamentali per i dirigenti. Le aziende farmaceutiche possono reagire a questa situazione
- Programmi di aggiornamento per i manager esistenti, per sviluppare le competenze tecnologiche.
- Integrare i nativi digitali nei ruoli dirigenziali per accelerare il cambiamento generazionale.
- Collaborazioni strategiche con aziende tecnologiche che supportano il trasferimento culturale.
6. modelli organizzativi e di governance.
Oltre alle misure individuali, è necessario apportare adeguamenti strutturali alla gestione aziendale:
- Modelli di leadership duale (ad esempio, responsabilità condivisa per il business e la gestione scientifica).
- Maggiore ruolo dei consigli di sorveglianza e dei comitati degli azionisti nella pianificazione delle successioni.
- Comunicazione trasparente dei piani di transizione per preparare i mercati e la forza lavoro al cambiamento.
Questi campi d'azione sono interconnessi: senza una chiara pianificazione della successione, anche la migliore formazione è di scarso aiuto; senza un attraente employer branding, i talenti non arriveranno nemmeno in azienda; senza DEI, un grande potenziale rimarrà inutilizzato.
Questo crea un quadro d'azione integrato che le aziende devono perseguire in modo strategico e a lungo termine, piuttosto che in modo selettivo.
Perché agire ora?
Il settore non può permettersi di ignorare il gap di leadership. Chi sviluppa oggi una strategia chiara non solo si assicurerà i talenti, ma anche l'innovazione e la competitività.
La questione non è se questo divario si verificherà o meno, ma come colmarlo attivamente.
