Durante i nostri recenti progetti con una forte attenzione alla riprogettazione e all'ottimizzazione dei processi end-to-end, l'intero team di consulenti ed esperti si è reso conto che un aggiornamento completo dei processi e delle strategie di approvvigionamento di molte aziende farmaceutiche è atteso da tempo.
L'esempio più evidente e, diciamo, il campanello d'allarme più duro è stato probabilmente la pandemia di Covid 19 degli ultimi tre anni. Ha dimostrato che un certo numero di aziende e industrie non sono ben preparate. Ma senza le eccezionali attività di ricerca e sviluppo di un gran numero di aziende uniche e di start-up, senza la revisione rapida e continua da parte delle autorità nazionali in vista di una rapida approvazione sul mercato di vaccini o farmaci covidi 19, e senza gli enormi sforzi combinati di tutte le parti interessate per far arrivare i prodotti ai pazienti, ci troveremmo di fronte a difficoltà molto maggiori.
Pertanto, tutti dovrebbero guardare a Covid-19 come un'opportunità, o forse come un innesco per il cambiamento, per garantire che le funzioni di approvvigionamento all'interno di ogni catena di approvvigionamento possano ottimizzare i loro processi, la gestione del rischio e la struttura generale nel prossimo futuro. Per facilitare un cambiamento di successo e sostenibile, è necessaria un'autorizzazione di trasformazione attentamente progettata e guidata dal business. Per trarre il massimo vantaggio da tutte le opportunità, le aziende devono concentrarsi sui quattro elementi costitutivi del cambiamento:Le trasformazioni di successo richiedono il coinvolgimento degli stakeholder e una gestione del cambiamento empatica e sostenibile. Quattro elementi costitutivi del cambiamento.
È il momento di un aggiornamento completo degli appalti.
Le funzioni di approvvigionamento giocano un ruolo cruciale nel far superare alle aziende farmaceutiche crisi come la pandemia del Covid 19 di cui sopra. Corse di produzione interrotte con grandi carenze di principi attivi e di vetreria specifica o previsioni complicate sono solo due sfide rappresentative che i dipartimenti di approvvigionamento devono affrontare. Tutti questi ostacoli si aggiungono ai problemi già esistenti come la riduzione dei costi, le difficoltà normative e il lancio di prodotti il più veloce possibile.Come può apparire il cambiamento all'interno delle funzioni di acquisto?
Sono stati identificati cinque temi di trasformazione.1
Le aziende farmaceutiche devono affrontare 1) la visibilità e il controllo delle spese, 2) la gestione delle categorie, 3) la gestione dei fornitori, 4) l'ottimizzazione delle spese indirette e 5) la considerazione dei costi del ciclo di vita del prodotto. Per raggiungere un alto livello di maturità, un approccio sistematico e ben sviluppato è la chiave:
Valutazione del gap di QC e del livello di maturità in quattro categorie.
Descrizione dei cinque temi di trasformazione:
1. visibilità e controllo delle spese:
La pandemia di Covid 19 evidenzia la necessità di trasparenza e velocità nelle organizzazioni di approvvigionamento. Le aziende devono rispondere e adattarsi immediatamente alla crisi e ai cambiamenti associati nelle catene di approvvigionamento globale. Possono usare una visione in tempo reale della spesa per valutare le informazioni sui costi unitari per località e fornitore. Questo fornisce una base per identificare le opportunità, condividere i costi o sfruttare le sinergie di sourcing attraverso la rete di produzione. Le aziende hanno anche bisogno di intuizioni sulla futura domanda a medio e lungo termine per ottimizzare i termini dei contratti, le quantità degli ordini, i periodi di lock-in e l'inventario gestito dai fornitori. Per guidare la scala e l'efficienza in tutta la rete, l'organizzazione degli acquisti ha bisogno di una struttura chiara per il processo decisionale e di regole per i diritti decisionali riguardanti gli acquisti e la spesa. Questa chiarezza è particolarmente importante per gestire la complessità degli acquisti decentralizzati a livello di sito.2. gestione delle categorie:
Le funzioni di approvvigionamento dovrebbero ripensare fondamentalmente il modo in cui implementano la gestione delle categorie nelle operazioni tecniche. Passando a un approccio basato su segmentazione, maturità e opportunità, l'azienda può gestire la complessità associata al raggiungimento degli obiettivi di performance. Questo aiuta l'azienda a identificare presto i risparmi, come una rapida riduzione della spesa indiretta che può essere utilizzata per finanziare il resto del viaggio. Le categorie differiscono in termini di sforzo o tempo richiesto per fare un cambiamento. In alcuni casi, per esempio, le modifiche all'imballaggio secondario sono più facili che ottenere l'approvazione per cambiare un eccipiente o un ingrediente attivo. Le funzioni di approvvigionamento dovrebbero raggruppare le categorie in segmenti basati sulle priorità. I team di approvvigionamento possono quindi considerare la maturità di ogni categoria per concentrarsi sulle aree in cui i cambiamenti possono portare i maggiori benefici.3. gestione dei fornitori:
La gestione dei fornitori non è un concetto nuovo, ma molte funzioni di approvvigionamento non riescono a massimizzare il suo impatto perché non lo implementano rigorosamente. Si raccomandano quattro aree di attenzione.
Azienda: Questo gruppo comprende i tre-cinque fornitori più importanti dell'azienda. Partnership strette e spesso di lunga durata sono fondamentali per mantenere le vendite e la redditività. Il capo dell'ufficio tecnico o dell'ufficio acquisti dovrebbe comunicare con i membri di livello C dei fornitori sulle priorità chiave, le opportunità di collaborazione e la condivisione delle conoscenze.
Strategico: Questo gruppo è composto dai prossimi dieci-venti fornitori che hanno una relazione stabile e cooperativa con l'azienda. Il dialogo regolare e la costruzione continua di relazioni sono cruciali, poiché alcuni di questi fornitori potrebbero essere tra i più importanti nel prossimo futuro. Nucleo: Fornitori da cui l'azienda acquista regolarmente ma che non considera come partner chiave a lungo termine. Il personale di gestione dei fornitori nei dipartimenti tecnici può gestire queste relazioni utilizzando processi standardizzati, modelli di valutazione dei fornitori e KPI tipici come "on-time in-full" o "right-first-time".4. ottimizzazione delle spese indirette:
Trattare la spesa indiretta nell'area tecnica è difficile. La spesa indiretta spesso non è ben gestita perché i team aziendali prendono decisioni senza l'input dei gruppi di acquisto. Tuttavia, ci sono almeno tre categorie di risparmio olistico.
Capex: Per le spese di capitale su siti, edifici e attrezzature, l'obiettivo è quello di ottimizzare le spese in base al costo totale di proprietà, che comprende la pianificazione, le operazioni e la disattivazione. I requisiti di investimento sono poi consolidati e i valori del ROI valutati prima di prendere una decisione.
Spesa a livello aziendale: la funzione di approvvigionamento dovrebbe consolidare la spesa in tutta l'azienda e identificare le sinergie che le permetteranno di ridurre i costi in modo globale.
Spese per servizi professionali: Le aziende hanno bisogno di visibilità della loro spesa per servizi come il controllo della qualità, l'ingegneria, il supporto normativo o la manutenzione del laboratorio e delle attrezzature. Possono usare queste intuizioni come base per negoziare accordi quadro per servizi che coprono tutti i siti dell'azienda.5. considerazione dei costi del ciclo di vita del prodotto:
La funzione di approvvigionamento dovrebbe lavorare con il lato commerciale per dare priorità ai costi e alle iniziative lungo il ciclo di vita del prodotto. I rappresentanti dell'approvvigionamento dovrebbero partecipare regolarmente alla gestione del ciclo di vita per discutere dell'approvvigionamento e dei costi in ogni fase e guidare le decisioni make-or-buy. La gestione dei costi è la componente che ha il maggiore impatto ed è la più complessa nella gestione del ciclo di vita del prodotto. L'impatto deriva dall'accorciamento dei tempi di consegna permesso dalla stretta collaborazione. Tuttavia, la complessità include sia aspetti morbidi che duri. Gli aspetti soft includono la collaborazione interfunzionale, comprese le vendite, mentre gli aspetti hard includono esempi come la visibilità coerente del costo dei beni venduti o la spesa a livello di prodotto.Il ruolo futuro dei CDMO nell'industria chimica e farmaceutica.2
La variabilità dei servizi include lo sviluppo preclinico e clinico, la sintesi dei farmaci, i contratti di out-licensing o all-inclusive per i FDF come i generici. Con questa crescente domanda di servizi CDMO, la pandemia di Covid 19 può essere vista come una sorta di culmine o addirittura di accensione per il lancio di un veicolo spaziale Cape Canaveral. Enormi stock-out di certi FDF o API e carenze di vetreria erano il risultato di una domanda troppo grande. Oggi, i CDMO hanno bisogno di costruire e mantenere le loro relazioni con le aziende farmaceutiche attraverso un approccio più strategico e a lungo termine.
Una relazione strategica di questo tipo trae anche grandi benefici da un qualche tipo di collaborazione di valore tra entrambe le parti. Inoltre, i CDMO devono avere una profonda comprensione della catena di approvvigionamento e dei rischi di produzione che le aziende farmaceutiche devono affrontare. Per le organizzazioni di fornitura e distribuzione, è il contrario. Queste aziende hanno bisogno di imparare come funziona il panorama dei processi farmaceutici E2E. Dall'ordinazione degli RSM, alla sintesi dell'API, alla fabbricazione del prodotto farmaceutico e alla preparazione dei FDF. Ogni singola pietra miliare ha una moltitudine di sotto-processi con tempi di esecuzione individuali.
Che aspetto ha la cooperazione a valore aggiunto tra aziende farmaceutiche e CDMO?
Le aziende farmaceutiche leader gestiscono la catena di approvvigionamento con i CDMO attraverso una collaborazione e una relazione comprovata e basata sul valore attraverso cinque livelli.
Qual era la situazione prima della pandemia?
Prima della pandemia, la maggior parte delle relazioni tra aziende farmaceutiche e CDMO sono rimaste in gran parte transazionali. Ogni volta che le aziende farmaceutiche avevano bisogno di più capacità o di accedere a nuove tecnologie che non volevano costruire o installare in casa, acquistavano servizi di R&S, di produzione o anche di RA da CDMO appropriati su una base di progetto.
Per le grandi aziende chimiche, farmaceutiche o biotecnologiche, la relazione tra le due parti è stata asimmetrica. I grandi attori del settore hanno molte più dimensioni, influenza e risorse finanziarie e di solito generano la maggior parte del valore del prodotto, mentre i CDMO generano solo un piccolo margine. Per anni, e anche oggi, il business CDMO è stato un ambiente altamente competitivo. Specialmente nell'area dei generici, la pressione è eccezionalmente alta a causa della stretta sui prezzi e del gran numero di forti concorrenti.
Per decenni, i CDMO hanno cercato di rafforzare le loro relazioni con i loro clienti. Hanno investito in più risorse e tecnologie di R&S, in impianti di produzione ampliati e all'avanguardia o in aree specializzate come la chimica di flusso, reazioni pericolose e citotossiche, polimeri biodegradabili, aminoacidi modificati o funzionalizzazione tardiva dei peptidi. In sintesi, però, tutti gli sforzi hanno avuto un successo limitato, a parte alcuni casi speciali, e solo una piccola parte del partenariato strategico mantenuto ha avuto un valore aggiunto e pienamente sostenibile.
Sviluppare più partnership strategiche e basate sul valore.
Per i CDMO, ora è il momento di gettare le basi per ulteriori partnership strategiche. A breve termine, le aziende dovrebbero espandere i loro target di clienti per includere le aziende farmaceutiche che cercano di rafforzare la resilienza della loro catena di fornitura, dato che i governi emanano requisiti di localizzazione. Gli incentivi governativi per la localizzazione potrebbero cambiare l'economia della costruzione di nuovi siti in luoghi precedentemente considerati troppo costosi. Le autorità sanitarie nazionali sono un'altra fonte potenziale di clienti. Per trarre il massimo vantaggio da questa opportunità e aumentare la loro competitività a lungo termine, i CDMO devono adottare un ruolo più strategico che li rende una parte ancora più importante della catena di approvvigionamento farmaceutico.
Il livello di approvvigionamento di un'organizzazione può essere analizzato attraverso una semplice valutazione della maturità. Il modello di collaborazione transazionale contro quello strategico:
I CDMO di prima classe devono investire tempo in quattro aree di attenzione. Attirare le aziende farmaceutiche attraverso una proposta di valore competitivo, la digitalizzazione della catena di approvvigionamento, l'espansione delle capacità e la costruzione di relazioni sostenibili. D'altra parte, le aziende farmaceutiche devono adottare un approccio a 360°, sempre basato su quattro aree tematiche. Strategia e missione, operazioni e sistemi, gestione e struttura, e mentalità e capacità. Poiché entrambi i percorsi sono altamente interdipendenti, alcune parti devono essere strettamente collegate e ottimizzate in una vera partnership strategica basata sul valore.
I migliori CDMO e le aziende farmaceutiche usano una sorta di approccio a 360° per competere in diverse categorie strettamente correlate.
Letteratura.
- The Future of Procurement for Pharma Operations,6 gennaio 2021, Daniel Kaegi, Daniel Weise, Elia Tziambazis, Aaron Snyder, Philipp Pauli.
- What's Next for CDMOs After Covid-19,4 marzo 2021, Gian-Carlo Walker, Eduard Viladesau, Hob Brooks, and Elliot Vaughn
