Während unserer letzten Projekte mit einem starken Fokus auf die Neugestaltung und Optimierung von End-to-End-Prozessen hat das gesamte Berater- und Expertenteam erkannt, dass ein umfassendes Update bei den Beschaffungsprozessen und -strategien vieler Pharmaunternehmen längst überfällig ist.
Das prominenteste Beispiel und, sagen wir, der härteste Weckruf war wahrscheinlich die Covid-19-Pandemie in den vergangenen drei Jahren. Sie hat gezeigt, dass eine Reihe von Unternehmen und Industriezweigen nicht gut vorbereitet sind. Doch ohne die herausragenden Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten einer Vielzahl einzigartiger Unternehmen und Start-ups, ohne die schnelle, fortlaufende Prüfung durch die nationalen Behörden im Hinblick auf eine rasche Marktzulassung von Covid-19-Impfstoffen oder -Arzneimitteln sowie die enormen gemeinsamen Anstrengungen aller Beteiligten, um die Produkte zum Patienten zu bringen, stünde man vor weitaus größeren Schwierigkeiten.
Daher sollte jeder Covid-19 als Chance oder vielleicht als eine Art Auslöser für Veränderungen betrachten, die sicherstellen, dass die Beschaffungsfunktionen innerhalb jeder Lieferkette ihre Prozesse, ihr Risikomanagement und ihre Gesamtstruktur in naher Zukunft optimieren können. Zur Erleichterung eines erfolgreichen und nachhaltigen Wandels ist eine sorgfältig konzipierte und unternehmensgesteuerte Umwandlungsgenehmigung erforderlich. Um alle Möglichkeiten voll auszuschöpfen, müssen sich Unternehmen auf die vier Bausteine des Wandels konzentrieren:Erfolgreiche Transformationen erfordern das Engagement der Stakeholder und ein einfühlsames sowie nachhaltiges Change Management. Vier Bausteine des Wandels.
Es ist Zeit für ein umfassendes Procurement Update.
Die Beschaffungsfunktionen spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Pharmaunternehmen durch Krisen wie die oben erwähnte Covid-19-Pandemie zu bringen. Unterbrochene Produktionsabläufe mit einem großen Mangel an Wirkstoffen und spezifischen Glaswaren oder komplizierte Prognosen sind nur zwei repräsentative Herausforderungen, mit denen Beschaffungsabteilungen konfrontiert sind. All diese Hürden kommen zu den bereits bestehenden Problemen wie Kostensenkungen, regulatorischen Schwierigkeiten und möglichst schnellen Produkteinführungen hinzu.Wie kann der Wandel innerhalb der Einkaufsfunktionen aussehen?
Es wurden fünf Transformationsthemen identifiziert.1
Pharmaunternehmen müssen sich mit 1) Ausgabentransparenz und -kontrolle, 2) Category Management, 3) Lieferantenmanagement, 4) Optimierung der indirekten Ausgaben und 5) Betrachtung der Produktlebenszykluskosten befassen. Um einen hohen Reifegrad zu erreichen, ist ein systematischer, gut entwickelter Ansatz der Schlüssel:
Bewertung der QC-Lücke und des Reifegrads in vier Kategorien.
Beschreibung der fünf Transformationsthemen:
1. Sichtbarkeit und Kontrolle der Ausgaben:
Die Covid-19-Pandemie macht deutlich, wie groß der Bedarf an Transparenz und Schnelligkeit in den Beschaffungsorganisationen ist. Unternehmen müssen sofort auf die Krise und die damit verbundenen Veränderungen in den globalen Lieferketten reagieren und sich anpassen. Sie können eine Echtzeit-Ansicht der Ausgaben nutzen, um Informationen zu den Stückkosten nach Standorten und Lieferanten zu bewerten. Dies bietet eine Grundlage, um Chancen zu erkennen, Kosten zu teilen oder Beschaffungssynergien im gesamten Produktionsnetzwerk zu nutzen. Unternehmen benötigen zudem Einblicke in die zukünftige mittel- und langfristige Nachfrage, um Vertragsbedingungen, Bestellmengen, Sperrzeiten und vom Lieferanten verwaltete Bestände zu optimieren. Um die Skalierung und Effizienz im gesamten Netzwerk voranzutreiben, benötigt die Beschaffungsorganisation eine klare Struktur für die Entscheidungsfindung und Regeln für die Entscheidungsrechte in Bezug auf Einkäufe und Ausgaben. Diese Klarheit ist besonders wichtig, um die Komplexität des dezentralen Einkaufs auf Standortebene zu bewältigen.2. Kategorie-Management:
Die Beschaffungsfunktionen sollten grundlegend überdenken, wie sie das Category Management im Bereich Technical Operations umsetzen. Durch die Umstellung auf einen Ansatz, der auf Segmentierung, Reifegrad und Chancen basiert, kann das Unternehmen die Komplexität, die mit dem Erreichen der Leistungsziele verbunden ist, bewältigen. Dies hilft dem Unternehmen, frühzeitig Einsparungen zu erkennen, wie z. B. eine schnelle Reduzierung der indirekten Ausgaben, die zur Finanzierung der weiteren Reise verwendet werden können. Die Kategorien unterscheiden sich hinsichtlich des Aufwands oder der Vorlaufzeit, die für eine Veränderung erforderlich ist. In manchen Fällen sind beispielsweise Änderungen an der Sekundärverpackung einfacher als die Einholung einer Genehmigung für die Änderung eines Hilfsstoffs oder eines Wirkstoffs. Beschaffungsfunktionen sollten Kategorien auf der Grundlage von Prioritäten in Segmente gruppieren. Die Beschaffungsteams können dann den Reifegrad jeder Kategorie berücksichtigen, um sich auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen Änderungen den größten Nutzen bringen können.3. Supplier-Management:
Das Lieferantenmanagement ist kein neues Konzept, aber viele Beschaffungsfunktionen scheitern daran, seine Wirkung zu maximieren, weil sie es nicht rigoros umsetzen. Es werden vier Schwerpunktbereiche empfohlen.
Unternehmen: Diese Gruppe umfasst die drei bis fünf wichtigsten Lieferanten des Unternehmens. Enge und oft langjährige Partnerschaften sind entscheidend für die Aufrechterhaltung von Umsatz und Rentabilität. Der Leiter der technischen Abteilung oder der Beschaffungsabteilung sollte sich mit den C-Level-Mitgliedern der Lieferanten über die wichtigsten Prioritäten, Möglichkeiten der Zusammenarbeit und den Wissensaustausch austauschen.
Strategisch: Diese Gruppe besteht aus den nächsten zehn bis zwanzig Lieferanten, die in stabiler und kooperativer Verbindung mit dem Unternehmen stehen. Regelmäßige Dialoge und der kontinuierliche Aufbau von Beziehungen sind entscheidend, da einige dieser Lieferanten in naher Zukunft zu den wichtigsten gehören könnten. Kern: Lieferanten, bei denen das Unternehmen regelmäßig einkauft, die es aber nicht als langfristige Schlüsselpartner betrachtet. Die Mitarbeiter des Lieferantenmanagements in den technischen Abteilungen können diese Beziehungen mithilfe von standardisierten Prozessen, Vorlagen für die Lieferantenbewertung und typischen KPIs wie „on-time in-full“ oder „right-first-time“ verwalten.4. Optimierung der indirekten Ausgaben:
Der Umgang mit indirekten Ausgaben im technischen Bereich ist schwierig. Indirekte Ausgaben werden oft nicht gut verwaltet, weil die Geschäftsteams ihre Entscheidungen ohne den Input der Beschaffungsgruppen treffen. Es gibt jedoch mindestens drei Kategorien für ganzheitliche Einsparungen.
Capex: Bei Investitionsausgaben für Standorte, Gebäude und Ausrüstung besteht das Ziel darin, die Ausgaben auf der Grundlage der Gesamtbetriebskosten zu optimieren, die die Planung, den Betrieb und die Stilllegung umfassen. Anschließend werden die Investitionsanforderungen konsolidiert und die ROI-Werte vor einer Entscheidung bewertet.
Ausgaben auf Unternehmensebene: Die Beschaffungsfunktion sollte die Ausgaben im gesamten Unternehmen konsolidieren und Synergien ermitteln, die es ihr ermöglichen, die Kosten umfassend zu senken.
Ausgaben für professionelle Dienstleistungen: Unternehmen brauchen Transparenz über ihre Ausgaben für Dienstleistungen wie Qualitätskontrolle, Engineering, Unterstützung bei regulatorischen Angelegenheiten oder Labor- und Gerätewartung. Sie können diese Erkenntnisse als Grundlage für die Aushandlung von Rahmenverträgen für Dienstleistungen nutzen, die sich auf alle Standorte des Unternehmens erstrecken.5. Betrachtung der Produktlebenszykluskosten:
Die Beschaffungsfunktion sollte gemeinsam mit der Geschäftsseite Prioritäten für Kosten und Initiativen entlang des Produktlebenszyklus setzen. Vertreter des Einkaufs sollten regelmäßig am Lebenszyklusmanagement teilnehmen, um die Beschaffung und die Kosten in jeder Phase zu besprechen und die Make-or-Buy-Entscheidungen voranzutreiben. Das Kostenmanagement ist die Komponente, die den größten Einfluss hat und die komplexeste im Management des Produktlebenszyklus ist. Die Auswirkungen ergeben sich aus der Verkürzung der Vorlaufzeiten, die durch die enge Partnerschaft ermöglicht wird. Die Komplexität umfasst jedoch sowohl weiche als auch harte Aspekte. Zu den weichen Aspekten gehört die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, einschließlich des Vertriebs, zu den harten Aspekten gehören Beispiele wie die konsistente Transparenz der Kosten der verkauften Waren oder der Ausgaben auf Produktebene.Die zukünftige Rolle von CDMOs in der chemischen und pharmazeutischen Industrie.2
Die Variabilität der Dienstleistungen umfasst die präklinische und klinische Entwicklung, die Wirkstoffsynthese, die Auslizensierung oder All-inclusive-Verträge für FDFs wie z.B. Generika. Bei dieser steigenden Nachfrage nach CDMO-Dienstleistungen kann die Covid-19-Pandemie als eine Art Höhepunkt oder sogar als Zünder für den Start eines Raumschiffs in Cape Canaveral angesehen werden. Riesige Stock-Outs bei bestimmten FDFs oder APIs sowie Engpässe bei Glaswaren waren die Folge, da die Nachfrage viel zu groß war. Heute müssen CDMOs ihre Beziehungen zu Pharmaunternehmen über einen eher strategischen, langfristigen Ansatz aufbauen und pflegen.
Eine solche strategische Beziehung profitiert auch stark von einer Art wertvoller Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien. Darüber hinaus müssen CDMOs ein tiefes Verständnis für die Risiken in der Lieferkette und bei der Herstellung haben, denen Pharmaunternehmen ausgesetzt sind. Bei Liefer- und Vertriebsorganisationen ist es genau umgekehrt. Diese Unternehmen müssen lernen, wie die E2E-Pharma-Prozesslandschaft funktioniert. Von der Bestellung der RSMs, der Synthese des Wirkstoffs über die Herstellung des Arzneimittels bis hin zur Vorbereitung der FDFs. Jeder einzelne Meilenstein hat eine Vielzahl von Teilprozessen mit einzelnen Vorlaufzeiten.
Wie sieht eine wertschöpfende Zusammenarbeit zwischen Pharmaunternehmen und CDMOs aus?
Führende Pharmaunternehmen verwalten die Lieferkette mit CDMOs über eine bewährte, wertorientierte Zusammenarbeit und Beziehung über fünf Ebenen.
Wie war die Situation vor der Pandemie?
Vor der Pandemie blieben die meisten Beziehungen zwischen Pharmaunternehmen und CDMOs weitgehend transaktional. Wann immer Pharmaunternehmen mehr Kapazitäten oder Zugang zu neuen Technologien benötigten, die sie nicht im eigenen Haus aufbauen oder installieren wollten, kauften sie entweder F&E-, Produktions- oder auch RA-Dienstleistungen bei entsprechenden CDMOs auf Projektbasis ein.
Bei großen Chemie-, Pharma- oder Biotechnologieunternehmen war die Beziehung zwischen beiden Parteien asymmetrisch. Die Big Player der Branche verfügen über weitaus mehr Größe, Einfluss und finanzielle Ressourcen und erzielen in der Regel den größten Teil des Produktwerts, während die CDMOs nur eine geringe Marge erzielen. Seit Jahren und auch heute noch ist das CDMO-Geschäft ein hart umkämpftes Umfeld. Vor allem im Bereich der Generika ist der Druck aufgrund der engen Preisgestaltung und der großen Zahl starker Wettbewerber außergewöhnlich hoch.
Jahrzehntelang haben CDMOs versucht, ihre Beziehungen zu ihren Kunden zu stärken. Sie haben in mehr F&E-Ressourcen und -Technologien, in erweiterte und hochmoderne Produktionsanlagen oder in Spezialbereiche wie Flow-Chemie, gefährliche und zytotoxische Reaktionen, biologisch abbaubare Polymere, modifizierte Aminosäuren oder die Spätfunktionalisierung von Peptiden investiert. Zusammenfassend lässt sich jedoch sagen, dass alle Bemühungen, abgesehen von einigen Sonderfällen, nur begrenzten Erfolg hatten und nur ein geringer Teil der aufrechterhaltenen strategischen Partnerschaft wertschöpfend und vollständig nachhaltig war.
Entwicklung von mehr wertorientierten und strategischen Partnerschaften.
Für CDMOs ist es jetzt an der Zeit, den Grundstein für weitere strategische Partnerschaften zu legen. Kurzfristig sollten die Unternehmen ihre Kundenziele auf Pharmaunternehmen ausdehnen, die die Widerstandsfähigkeit ihrer Lieferkette stärken wollen, da die Regierungen Lokalisierungsanforderungen erlassen. Staatliche Anreize zur Lokalisierung könnten die Wirtschaftlichkeit des Baus neuer Standorte an Orten verändern, die bisher als zu teuer galten. Nationale Gesundheitsbehörden sind eine weitere potenzielle Quelle für Kunden. Um diese Chance voll auszuschöpfen und ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu steigern, müssen CDMOs eine strategischere Rolle einnehmen, die sie zu einem noch wichtigeren Bestandteil der pharmazeutischen Lieferkette macht.
Das Beschaffungsniveau einer Organisation kann durch eine einfache Reifegradbewertung analysiert werden. Das Modell der transaktionalen versus strategischen Zusammenarbeit:
Erstklassige CDMOs müssen Zeit in vier Schwerpunktbereiche investieren. Gewinnung von Pharmaunternehmen durch ein wettbewerbsfähiges Wertangebot, Digitalisierung der Lieferkette, Erweiterung der Fähigkeiten und nachhaltiger Beziehungsaufbau. Auf der anderen Seite müssen Pharmaunternehmen einen 360°-Ansatz verfolgen, der sich ebenfalls auf vier Themenbereiche stützt. Strategie und Mission, Betrieb und Systeme, Management und Struktur sowie Denkweise und Fähigkeiten. Da beide Wege in starker Abhängigkeit zueinander stehen, müssen bestimmte Teile eng miteinander verknüpft und in einer echten wertorientierten, strategischen Partnerschaft optimiert werden.
Die besten CDMOs und Pharmaunternehmen verwenden eine Art 360°-Ansatz, um sich in mehreren eng miteinander verknüpften Kategorien zu messen.
Literatur.
- The Future of Procurement for Pharma Operations, January 6th, 2021, Daniel Kaegi, Daniel Weise, Elia Tziambazis, Aaron Snyder, Philipp Pauli.
- What’s Next for CDMOs After Covid-19, March 4th, 2021, Gian-Carlo Walker, Eduard Viladesau, Hob Brooks, and Elliot Vaughn
