Private Equity
Come diventa misurabilmente più preziosa una società in portafoglio nel periodo di detenzione?
Lavoriamo per fondi di Private Equity, investitori finanziari, Family Office e acquirenti strategici sulle leve operative di una società in portafoglio life sciences: manufacturing excellence, risanamento del sistema qualità, catena di fornitura e approvvigionamento, digitalizzazione e trasparenza dei dati. La creazione di valore nasce raramente da una nuova strategia, ma da ciò che la Due Diligence ha registrato come finding e che poi è rimasto lì.
Panoramica
Il valore sta nella lista dei finding una volta smaltita
Ultimo aggiornamento: 3 agosto 2026
Dopo il closing esiste quasi sempre una lista: i finding della Due Diligence, ordinati per effetto sui terms. Ciò che accade a quella lista determina lo sviluppo del valore più di qualunque esercizio strategico, perché quei finding sono già identificati, prioritizzati e noti nel loro effetto.
- Deviazioni e CAPA aperte sono l'arretrato più costoso, perché impegnano capacità e pregiudicano l'audit successivo. Smaltirle è al tempo stesso la leva più misurabile.
- L'utilizzo degli impianti è raramente un problema tecnico. Chi sa misurare l'OEE in modo onesto trova le perdite nei cambi formato, nella pianificazione e nel ripristino dei guasti, non nella macchina.
- Approvvigionamento e pianificazione della domanda vengono trattati separatamente, benché il costo del venduto dipenda dal loro accoppiamento. Senza un S&OP integrato la copertura di magazzino resta una stima.
- La digitalizzazione viene condotta come progetto IT e consegna poi sistemi senza dati affidabili. Soltanto la trasparenza dei dati rende governabili le altre leve.
Come la supportiamo
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Perché i progetti spesso falliscono
La lista dei finding della Due Diligence non viene portata avanti dopo il closing. Sforzo ed effetto vi stanno già insieme; chi la mette da parte prioritizza poi a sensazione e perde la comparabilità con l'investment case.
Vengono aperti troppi workstream contemporaneamente. Una società in portafoglio in arretrato operativo ha capacità di guida per due o tre filoni paralleli, non per otto; gli altri producono report di stato invece di effetto.
Gli indicatori vengono rilevati prima che la base dati li sostenga. Un OEE ricavato da fogli di calcolo gestiti a mano si muove con la disciplina di registrazione e non con l'impianto, e ogni decisione che vi si appoggia è contestabile.
Normative e standard considerati
- Linee guida GMP UE Parti I e II (Good Manufacturing Practice)
- Linee guida GMP UE Annex 11 (Computerised Systems)
- ISO 13485:2016 (Sistema QM per dispositivi medici)
- Regolamento (UE) 2017/745 (MDR), Capo VII (Sorveglianza post-market)
- 21 CFR Part 11 (Electronic Records; Electronic Signatures)
Domande frequenti
Fonti
- Linee guida GMP UE Parti I e II: Good Manufacturing Practice per i medicinali
- Linee guida GMP UE Annex 11: Computerised Systems
- ISO 13485:2016: Sistemi di gestione per la qualità dei dispositivi medici
- 21 CFR Part 11: Electronic Records and Electronic Signatures
- Case study propria: fill-finish-turnaround-pharma (52% di deviazioni scadute in meno, 51% di produzione in più)
- Case study propria: lean-six-sigma-sterile-abfuellung (+20% OEE entro dodici mesi)
- docs/PRIVATE-EQUITY-HUB-KONZEPT.md, sezioni 4a e 8a (indicatori con fonte, regole di scrittura)
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