Die Pharmaindustrie steht vor einem tiefgreifenden Umbruch, der weniger in den Schlagzeilen ist als KI, Digitalisierung oder neue Therapien – aber strategisch genauso gefährlich: die bevorstehende Pensionierungswelle in Führungspositionen.
Was passiert gerade?
Laut Eurostat war Anfang 2024 bereits über 21 % der EU-Bevölkerung 65 Jahre oder älter, das Medianalter liegt bei 44,7 Jahren. Die EUROPOP2023-Prognosen zeigen: Dieser Trend verschärft sich bis 2035 deutlich – in vielen Ländern wächst der Anteil älterer Beschäftigter stärker, als junge Fachkräfte nachrücken. Diese Entwicklung macht auch vor der Pharmabranche nicht Halt:
In Deutschland weist das Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln, 2024) auf wachsende Engpässe in der Pharmaindustrie hin – besonders bei hochspezialisierten Führungs- und Expertenrollen.
Laut dem VFA Macroscope (2025) reicht der Nachwuchs an akademisch qualifizierten Kräften nicht aus, um die kommende Ruhestandswelle auszugleichen.
Die Folge: Ein strukturelles Leadership Gap.
Projektion bis 2025.
- Bis zu 30–40 % der aktuellen Führungskräfte in Pharma & Life Sciences werden bis 2035 altersbedingt ausscheiden.
- Nachwuchsprogramme laufen, aber der Zeitraum zur Wissensweitergabe wird kürzer – kritisches Erfahrungswissen droht verloren zu gehen.
- Neue Skills (digitale Transformation, regulatorische Agilität, datengetriebene Entscheidungen) sind gefragt – die Lücke zwischen alter und neuer Generation wird damit noch deutlicher.
Handlungsfelder für die Branche.
1. Nachfolgeplanung & Talent-Pipeline.
Eine strukturierte Nachfolgeplanung ist entscheidend, um künftige Lücken frühzeitig zu schließen. Viele Unternehmen verlassen sich noch zu stark auf Ad-hoc-Entscheidungen, wenn eine Führungskraft geht. Besser ist ein systematisches Talentmanagement mit klaren Kriterien, welche Fähigkeiten für künftige Führungsrollen notwendig sind. Dazu gehören:
- Talentpools für Schlüsselpositionen, die regelmäßig überprüft werden.
- Karrierepfade, die High Potentials gezielt auf Führungsaufgaben vorbereiten.
- Cross-Training zwischen Funktionen (z. B. F&E, Produktion, Markt), um zukünftige Führungskräfte ganzheitlich auszubilden.
2. Führungskräfteentwicklung & Weiterbildung.
Neben Fachkompetenz benötigen künftige Leader verstärkt Change-Management-, Digital- und People-Skills. Pharmaunternehmen stehen vor technologischen Disruptionen (KI, personalisierte Medizin, automatisierte Produktion), die ein anderes Führungsverständnis verlangen. Investitionen in Führungskräfteprogramme sind daher strategisch notwendig:
- Leadership Academies mit Fokus auf Transformation, Agilität und regulatorisches Know-how.
- Mentoring-Programme mit erfahrenen Senior Executives, die ihr Wissen weitergeben.
- International Rotations zur Entwicklung interkultureller Kompetenz in globalen Teams.
3. Employer Branding & Talentgewinnung.
Der Wettbewerb um Führungsnachwuchs wird zwangsläufig zunehmen und wird sich nicht auf die klassische Pharmaindustrie beschränken – auch Tech, Biotech und Healthcare ziehen ähnliche Talente an. Unternehmen müssen daher ihr Profil als attraktive Arbeitgeber schärfen:
- Klare Purpose-Kommunikation: Der gesellschaftliche Beitrag (Gesundheit, Lebensqualität, Innovation) ist ein starker Differenzierungsfaktor.
- Attraktive Arbeitsmodelle: Hybrides Arbeiten, flexible Karrieren und familienfreundliche Strukturen gewinnen an Bedeutung.
- Transparenz bei ESG-Themen (Umwelt, soziale Verantwortung, Governance), die zunehmend für jüngere Talente eine Rolle spielen.
4. Diversity, Equity & Inclusion (DEI).
Studien zeigen, dass diverse Führungsteams resilienter, innovativer und wirtschaftlich erfolgreicher agieren. Dies gilt allgemein, unabhängig von der Branche, aber auch für die Pharmaindustrie im Speziellen. Dennoch liegt der Frauenanteil in Vorständen der europäischen Pharmaindustrie noch deutlich unter 30 %. Um die Leadership Gap zu schließen, sind folgende Schritte nötig:
- Gezielte Förderung weiblicher Talente auf allen Karrierestufen.
- Programme für unterrepräsentierte Gruppen, insbesondere in MINT-Bereichen.
- Bias-Trainings für Auswahlgremien, um unbewusste Hürden bei Beförderungen zu reduzieren.
5. Digitalisierung & Future Skills.
Die Digitalisierung verändert die Führungsanforderungen tiefgreifend. Data Literacy, Umgang mit KI und digitale Kollaborationsfähigkeiten werden zu Kernkompetenzen für Executives. Pharmaunternehmen können darauf reagieren durch:
- Upskilling-Programme für bestehende Führungskräfte, um technologische Kompetenz aufzubauen.
- Digital Natives in Führungsrollen integrieren, um den Generationswechsel zu beschleunigen.
- Strategische Kooperationen mit Tech-Unternehmen, die den Kulturtransfer unterstützen.
6. Organisations- & Governance-Modelle.
Neben individuellen Maßnahmen braucht es strukturelle Anpassungen in der Unternehmensführung:
- Dual-Leadership-Modelle (z. B. geteilte Verantwortung für Business- und Wissenschaftsführung).
- Stärkere Rolle von Aufsichtsräten und Gesellschafterausschüssen in der Nachfolgeplanung.
- Transparente Kommunikation von Übergangsplänen, um Märkte und Belegschaften auf Veränderungen vorzubereiten.
Diese Handlungsfelder greifen ineinander: Ohne klare Nachfolgeplanung hilft auch das beste Training wenig; ohne attraktives Employer Branding kommen die Talente gar nicht erst ins Unternehmen; ohne DEI bleiben große Potenziale ungenutzt.
Damit entsteht ein integrierter Handlungsrahmen, den Unternehmen nicht punktuell, sondern strategisch und langfristig verfolgen müssen.
Warum jetzt handeln?
Die Branche kann es sich nicht leisten, die Leadership Gap zu ignorieren. Wer heute eine klare Strategie entwickelt, sichert sich nicht nur Talente, sondern auch Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.
Die Frage lautet nicht, ob diese Lücke kommt – sondern wie wir sie aktiv schließen.
