Wie die Supply Chain der nächsten Generation entsteht.

Die Supply Chain der nächsten Generation braucht nicht nur digitale Lösungen, sondern auch Change Management und Willen zur Transformation.

Auf der Grundlage unserer jüngsten Diagnose der Lieferkettenorganisationen mehrerer Unternehmen hat unser Managementberatungsteam festgestellt, dass die meisten Unternehmen über einigermaßen zuverlässige Lieferkettenfunktionen verfügen. Natürlich sind nicht alle von ihnen auf dem neuesten Stand der Technik oder stellen den Best-in-Class-Benchmark dar, aber sie verfügen über eine solide, zufriedenstellende Einrichtung in Bezug auf Prozesse, Technologien, Fähigkeiten und Ressourcen. Es ist erwähnenswert, dass es gar nicht so einfach ist, immer in der Nähe der neuesten Trends und Technologien zu sein. Heutzutage verändert sich das Umfeld mit außerordentlicher Geschwindigkeit durch neue Vorschriften, Verbrauchertypen, Kundenbedürfnisse oder die Anzahl starker Wettbewerber. Und dies sind nur einige Beispiele.

Um zu den Best-Practice-Unternehmen der Branche zu gehören, müssen Unternehmen ihre Lieferkettenfunktion in eine echte Wettbewerbswaffe verwandeln. Um eine nette, am besten beschreibende Metapher zu verwenden, müssen Lieferketten der nächsten Generation eine Art Schnellboot sein: schnell, flexibel, reaktionsschnell und so robust wie möglich, um langfristig zu bestehen. Große Tankerschiffe sind zu schwerfällig und behindern sich oft selbst durch ihre eigene Komplexität, lange Kommunikationswege, mehrere Untergruppen und bleiben manchmal sogar stecken, wenn sie versuchen zu wenden. Bestes Beispiel ist das riesige Containerschiff Ever Given, das letztes Jahr Ende März 2021 den Suezkanal blockiert hat.

Doch zurück zum Geschäft: Die Liste typischer Probleme und Schwachstellen ist lang und umfasst beispielsweise Kapazitätsengpässe, Margendruck, die Anwendung neuester digitaler Technologien, die Ausrichtung der Lieferkettenkapazitäten auf strategische Ziele, das Management von Drittanbietern oder die Zusammenarbeit mit CDMOs und vieles mehr.

Die Gesamtziele jeder Lieferkettenfunktion sind jedoch sehr konkret und umfassen häufig die folgenden vier Kategorien. 1.) Beschleunigung des Umsatzwachstums, 2.) Kundenpflege und Beziehungsaufbau, 3.) Identifizierung und Erschließung von Einsparungen, 4.) Minimierung von Risiken und Erhöhung der Zuverlässigkeit.

Die vier übergreifenden Ziele von Lieferketten-Organisationen.

Die vier übergreifenden ziele von lieferketten-organisationen.
Abbildung 1: Vier allgemeine Ziele von Lieferkettenorganisationen.

Klar definierte Ziele sind als erster Schritt gut, bringen aber ohne weitere Ausarbeitung und anschließende Umsetzung keine Vorteile. Der durchgängige Prozess von den Lieferanten am einen Ende bis zu den Kunden am anderen Ende hat viele Schritte, in denen Fehler, Verzögerungen, Fehlanpassungen, schlechte Kommunikation, verpasste Chancen und unnötige Kosten auftreten können. Abwarten ist hier keine Option. Verbesserungsmöglichkeiten in allen relevanten Abteilungen müssen identifiziert, priorisiert und eingeleitet werden. Von der Produktentwicklung über die Zulassung bis zur Markteinführung. Jede einzelne Funktion hat ihre eigenen Schmerzpunkte, die darauf warten, gelöst oder zumindest ausreichend entschärft zu werden.

Verbesserungsmöglichkeiten für die meisten Funktionen in der Lieferkette.

Verbesserungen supply chain
Abbildung 2: Verbesserungsmöglichkeiten für die meisten Funktionen innerhalb einer Lieferkette
Als einer der effektivsten Enabler wurden digitale Technologien und Lösungen identifiziert, die den Unterschied zwischen einer vernünftig funktionierenden Lieferkette und einer Lieferkettenorganisation der nächsten Generation – einer Lieferkette 4.0 – ausmachen. Beispiele für solche digitalen Hebel sind End-to-End-Transparenz einschließlich Echtzeit-Performance-Management, künstliche Intelligenz und fortschrittliche Analytik, automatisierte Prozessabläufe und Berichterstattung sowie Mitarbeiter der nächsten Generation.
Ausgewählte Beispiele für digitale Befähiger und Verbesserungshebel.

Abbildung 3: Beispiele für digitale Befähiger und Hebel in der Lieferkette.

Eine Liste digitaler Lösungen zu haben, ist für den Anfang gut. Der kritischste Aspekt auf der einen Seite und das mächtigste Werkzeug auf der anderen Seite ist jedoch die Bereitschaft zum Wandel. In einer schnelllebigen und hochdynamischen Welt ist die einzige Konstante, die man erwarten kann, der Wandel. Deshalb ist es wichtig, keine Angst vor Veränderungen, Änderungen, Ideen oder neuen Technologien zu haben. Die Attribute einer visionären Lieferkette 2030plus lassen sich wie folgt zusammenfassen: schlank, reaktionsschnell, hochflexibel und gleichzeitig robust, digital und datengesteuert. Darüber hinaus werden fortschrittliche Analysen, Trendanalysen und Szenariovisualisierung als Treiber für die Entscheidungsfindung eingesetzt werden.

Ausgewählte Aussagen mehrerer wichtiger Stakeholder in einer Reihe von Supply-Chain-Organisationen zeigen die Notwendigkeit eines solchen Wandels und die Bereitschaft der Mehrheit der Menschen, Zeit und Mühe in ein solches zukunftsorientiertes und funktionsübergreifendes Projekt zu investieren.

Ausgewählte Statements - Von Schmerzpunkten zu Verbesserungsmöglichkeiten.

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Abbildung 4: Aussagen der Interessengruppen - von Schmerzpunkten zu Verbesserungsmöglichkeiten.

In Bezug auf die oben aufgeführten Schmerzpunkte oder Engpässe liegen die am häufigsten festgestellten Schwächen der Lieferkettenfunktionen in den folgenden Faktoren: Globalisierung, Trend zur Individualisierung, politische und wirtschaftliche Unsicherheit, disruptive Geschäftsmodelle, innovative Technologien, z. B. KI, 3D-Druck, Robotik, Internet der Dinge und steigende Kundenanforderungen.

Innerhalb von Vertriebs- und Lieferkettenorganisationen hat sich die Nachfragesteuerung als einer der kritischsten Punkte in Bezug auf Transparenz und Leistung erwiesen. Die Bedarfsplanung erfolgt in der Regel auf lokaler, länderspezifischer Ebene, um die Nähe zum jeweiligen Markt zu gewährleisten. Die Prozessschritte der Absatz- und Produktionsplanung (S&OP) stellen dabei eine wichtige Funktion dar, die einen großen Einfluss auf die gesamten Geschäftsprozesse und die nachfolgenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette hat. Als zweites wichtiges Thema wurde die Notwendigkeit von Upgrades innerhalb der IT-Systeme für die Lieferkettenplanung erkannt.

Eine repräsentative Umfrage der Roland Berger GmbH zum Thema „Supply Chain 4.0 – super charge your supply chain planning performance“, die im Februar 2018 durchgeführt wurde, liefert einige sehr interessante Erkenntnisse.

Leistung und Aufbau der Lieferkette der Unternehmen.

Supply chain performance and setup
Abbildung 5: Leistung und Aufbau der Lieferkette.

Standardisierung fördert die Leistung der Lieferkette.

Standardisierung supply chain performance
Abbildung 6: Standardisierung fördert die Leistung der Lieferkette.
Abbildung 6: Standardisierung fördert die Leistung der Lieferkette.

In diesem Zusammenhang und zur Verbesserung der meisten Lieferkettenorganisationen kann der Ansatz einer integrierten Planung und Ausführung anstelle einer streng schrittweisen Prozesslandschaft eine Reihe von Vorteilen bieten. Mindestens fünf Kategorien können in hohem Maße verbessert werden.

Das digitalisierte Supply Chain Ecosystem im Vergleich zu traditionellen und linearen Supply Chain Setups: Mache den Unterschied durch Digitalisierung.

Digitale supply chain 1
Abbildung 7: Digitales Ökosystem der Lieferkette im Vergleich zu traditionellen, reinen Lieferketten.

In Anbetracht der oben erwähnten Möglichkeiten zur Überführung aktueller, einigermaßen leistungsfähiger Lieferketten in eine digital gestützte Lieferfunktion der nächsten Generation wird eine einzige Hürde immer vorhanden sein. Die Bereitschaft zur Veränderung!

Wir haben bereits mehrere Artikel darüber geschrieben, und der Begriff „Change Management“ scheint bereits überstrapaziert zu sein, da er in fast jedem größeren Projekt, jeder Umstrukturierung und jedem wichtigen Management-Meeting präsent ist. Aber um ehrlich zu sein, wird es ohne einen nachhaltigen Change Management- und Transformationsansatz nicht funktionieren. Die Menschen brauchen charismatische Vorbilder, sie müssen an die Vision, den Auftrag und die Strategie eines Unternehmens glauben, an das „Warum“, warum etwas geändert werden muss, und sie brauchen Unterstützung bei der Schulung während des gesamten Prozesses. Sie müssen mit den richtigen Werkzeugen und Prozessen ausgestattet werden und lernen, wie man sie einsetzt. Und schließlich muss ein solch schwieriger Weg immer durch schnelle Erfolge und positive Verstärkung gefördert werden. Wenn all diese wichtigen Dinge unterschätzt werden, werden die Mitarbeiter den Wandel entweder als eine Art Bedrohung ansehen oder zu einem bestimmten Zeitpunkt des Prozesses nicht mehr engagiert oder überzeugt sein.

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Dr. Andreas Benischke

Senior Management Consultant

Dr. Andreas Benischke studierte zunächst Chemie und Biochemie auf Bachelor an der LMU in München. Danach machte seinen Master in Chemie und promovierte an der Fakultät für Chemie und Pharmazie im Fachbereich Organische Chemie.
Während seiner beruflichen Laufbahn arbeitete Herr Dr. Benischke als Chemiker im Bereich Forschung und Entwicklung.  Dabei wirkte er in der Entwicklung und Optimierung von Verfahren für die Herstellung organischer Produkte und APIs gemäß ISO und cGMP Richtlinien. Außerdem führte er Laborverfahren in die Entwicklung ein, etablierte neue Technologien, arbeitete Analyseverfahren aus und erstellte Risikoanalysen. Darüber hinaus hat Herr Dr. Benischke unter anderem Expertise in metallorganischer Chemie, im Bereich homogener Katalyse und organischer Synthese und Prozesschemie.
Dr. Andreas Benischke unterstützt Entourage als Senior Management Consultant.

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